"Det behöver inte vara så jäkla långt mellan Stockholm och Hanoi"

Image

Sofia Wingren ger direkt ett energiskt och skarpsynt intryck. Bakom det tydliga drivet döljer sig ett lugn som kommer från en lång internationell karriär med stor erfarenhet av tillväxtbolag. Northmills nya styrelseledamot inledde sin karriär på Kinnevik-ägda MTG innan hon gick vidare och började på den internationella utbildningskoncernen EF Education First, grundat av den välkände entreprenören Bertil Hult. Där var Sofia kvar i tolv år, men still i båten satt hon inte.

Snabbt blev hon både marknads- och försäljningsdirektör för Asien och efter några år gick flyttlasset från Hong Kong till Schweiz. Under flera år ledde hon i rollen som President olika globala affärsområden från huvudkontoret i Luzern innan det var dags att skriva nästa kapitel – koncernchef på Hyper Island. Ett av de mest tongivande utbildningsföretagen i Norden med inriktning mot digitala utbildningar, affärer och arbetssätt.

Sedan ett par år varvar hon nu styrelsejobb med olika uppdrag för företag i flera branscher, och möten med spännande människor i det enorma nätverk Sofia har samlat på sig genom åren. När hon inte fiskar gädda med sin 11-åriga son och grillar i skärgården, alltså.

Northmill gör rätt coola saker, men jag måste ändå börja med att fråga, vad var det som lockade dig till att ta en plats i Northmills styrelse?

- Först och främst tycker jag grundarna har en mycket inspirerande historia. Att utan tidigare bankerfarenhet grunda en svensk bank är det extremt få, om ens några, som lyckats med tidigare. Och att dessutom vända det till sin fördel i form av att kunna tänka friare och mer disruptivt än vad en person som, vare sig man vill eller inte, blivit färgad av 100 år av bankkultur tror jag är en stor fördel. Ändå har jag inte sett någon aktör som verkligen lyckats skaka om och skapa någonting helt nytt i konsumentsidan av branschen än, som Netflix eller Uber gjort i sina gebit. Jag tror Northmill har den potentialen och det är såklart en resa som lockar att vara med på!

Sofia pratar fort och kommer med intelligenta vinklingar, och jag försöker hänga med i resonemangen.

- Sedan fascinerar bankindustrin mig på flera sätt, inte minst på ett personligt plan. Alla har vi på ett eller annat sätt en relation till banker, de har ju hand om ens pengar! Hur vi betalar, realtidsanpassar, gör det relevant, hur jag vill hantera min lön, vilken flexibilitet jag vill ha - allt det här är saker som är så cementerat än idag att det nästan är svårt att ha en ny tanke om hur vi bankar. Men när jag träffade Northmill, både grundarna och medarbetarna, kände jag att här menar man allvar med att vara disruptiva och skapa någonting helt nytt. Kommer det att ta tid? Ja, absolut. Kommer det att vara enkelt? Nej. Kommer man att lyckas? Absolut.

Vilka egenskaper och erfarenheter tror du att du kommer få mest nytta av i styrelsen hos Northmill?

- Jag har naturligt ständigt viljan att gasa när man kan, och modet att våga gasa och växa. Självklart med ett öga på riskerna - vi driver trots allt en seriös bank! Sedan har jag lång erfarenhet av att verka i länder utanför Sverige. Under åren då jag reste väldigt mycket fick jag ett stort nätverk runt om i världen som jag har kontakt med fortfarande. Många år av intensivt resande förde med sig att jag känner mig ganska “hemma” på många platser i världen. Det behöver inte vara så jäkla långt mellan Stockholm och Hanoi. Det känns som en bra matchning med Northmill som befinner sig i en spännande tillväxtfas. Det handlar om att prioritera rätt och balansera risker. Hur säkerställer vi en kontinuerlig pipeline på personal, har vi koll på prissättningen och konkurrenterna, vilka åtgärder tar vi för att säkerställa att det finns tid för innovation, är vi optimalt organiserade för att ta nästa kliv etcetera. Dessa frågor är jag van att diskutera och hantera. Det är också frågor jag tycker är väldigt spännande.

Nu pratar ju vi om att “disrupta” en hundraårig industri och erbjuda människor ett nytt sätt att hantera sin privatekonomi. Det för mig osökt in på det här med innovation som du själv precis nämnt. Ett brett och kanske till och med delvis urvattnat begrepp. Men för att lyckas kommer det ju krävas en hel del innovation, eller vad säger du?

- Absolut, innovation är en viktig byggsten och någonting man kan hitta på så otroligt många ställen i organisationen, om man bara vet var man ska leta. Det måste finnas utrymme och format för att kunna vara innovativ i ett företag - och det måste uppmuntras och prioriteras från ledningen. Känner man som medarbetare att det finns ett stöd och tid för att komma på nya idéer och sätt att göra saker, då kommer också innovation från många olika håll. Jag har sett många exempel på sådana bra miljöer där företaget också får tillbaka för att ha prioriterat innovation i form av direkt affärsnytta.

Tror du att människor vet exakt vad de vill ha eller hur deras bankupplevelse ska förändras?

- Nej, faktiskt inte. Inte helt och hållet, i alla fall. Det är ju bara att gå till sig själv, jag visste inte att jag ville ha en iPhone innan den kom, än mindre appar, eller att jag ville kunna betala med mobilen.. Men snabbt blir man van vid det, ser potentialen och förväntar sig mer. Det handlar inte heller “bara” om att vara disruptiv när det kommer till nya produkter och tjänster, utan det kan handla om andra delar som man egentligen som användare borde ta för givet, men som inte är det, säger Sofia och fortsätter.

- Transparens är en sådan sak. Och att ha koll på kundens data. Det krävs inte nödvändigtvis ny teknik för att vara transparent eller visa kunderna att man bryr sig, det är mer ett mindset. En av de första sakerna grundarna berättade när vi träffades var att “här är vi besatta av kundens upplevelse”. Det gick jag igång på.

Du tillbringade tolv år på EF - ett av världens största utbildningsföretag. Vad tar du med dig från den tiden?

- Det var en väldigt givande tid. Krävande, men kul! Bertil Hult, som grundat EF, hade ett otroligt starkt entreprenörsdriv, “Hult-drivet” kanske man kan säga. Det var familjärt, inte bara för att det var familjeägt, utan det fanns en stark kultur och en frihet under ansvar som jag gillade. Man vågade testa mycket. Det var mindre av långa powerpoint-presentationer och mer av att kavla upp ärmarna och dra ut på fältet och testa och undersöka marknadens förutsättningar på plats, säger Sofia.

Jag frågar om hon har något mer konkret exempel på vad det kunde innebära i praktiken.

- Vi skulle öppna upp i Kazakstan, tror jag det var, och istället för att ett gäng skulle tillbringa sex månader på att undersöka marknadens förutsättningar och skriva ner det i en powerpoint- presentation tusentals mil från marknaden, skickades det ner två duktiga personer som fick undersöka och testa förutsättningarna på plats. De gick runt på stan och gjorde undersökningar och jobbade stenhårt. En lärdom från det, det finns såklart många, men en jag bär med mig var att det inte alltid behöver vara så svårt och så långt bort som man tror när man sitter och tänker på internationalisering eller att ta fram nya produkter.

Jag känner igen mig från Northmill när du beskriver i alla fall den här sidan av EF - men vi får väl kalla det “Kurt-drivet” eftersom två av våra grundare heter Kurt i efternamn. Stämmer det eller läser jag in lite väl mycket i det nu?

- Nej men jag håller med. Att ägarna är kvar i bolaget och i högsta grad är aktiva är väldigt kul, om än ovanligt. Har man en stark entreprenöriell kultur kommer mycket av drivet och framåtandan gratis. Jag upplever också att Northmill har en väldigt stark kultur och ett mod att våga testa saker på riktigt. Så det finns absolut flera likheter! EF verkade också i en komplex och internationell miljö. Man gjorde det i en annan bransch än Northmill, men jag känner igen komplexiteten även om det i Northmills fall kan handla om andra saker som att kombinera regulatoriska förutsättningar, compliance och risk med innovation och tillväxt på en konkurrensutsatt marknad.

Hur tänker du kring medarbetarnas roll i en tillväxtresa? Och hur kan man tänka kring att få med sig alla på tåget?

- Det hänger egentligen ihop med vikten av att ha en stark kultur som jag nämnt innan, och att förstå att kulturen också utvecklas i takt med företaget. Som chef eller ledare i en organisation måste man vända och vrida på saker och hitta en balans mellan att ställa krav på medarbetarna men också våga fråga sig hur det känns att ge många år av sitt liv till ett företag. Det går åt båda håll och måste vara hållbart och på schyssta villkor.

Och när man kontinuerligt bygger upp en organisation och nya team... och personligheter kommer in hela tiden - vilket är det vanligaste misstaget, tycker du?

- Jag tycker mig ha sett alldeles för många entreprenörer eller företagsledare generellt som lämnar sitt öde åt en massa fina CV:n, eller hur man ska uttrycka det. Det är givetvis ingenting fel på att ha ett fint CV. Min poäng är bara att det inte betyder per automatik att du vet mycket bättre än alla andra i rummet som kanske inte har just den utbildningen som krävs. Det är ofta olikheterna som skapar de bästa teamen, säger Sofia och fortsätter snabbt.

- Det måste få skava lite och de olika perspektiven måste få komma till tals. En alltför homogen atmosfär är sällan grogrund för de mest revolutionära idéerna. Men det ställer också krav på både medarbetarna och cheferna att hela tiden ha orken att ömsa skinn och förändra sig. Det kan vara jobbigt men är nödvändigt för att inte tappa örat mot marknaden.

Att vara på en tillväxtresa ställer alltså sina krav. Man undrar ju i anslutning till det om det är möjligt att egentligen vara en riktigt skön chef?

- Gud vad jag önskar att det gick att vara det hela tiden! Men det är svårt. Man vill liksom kunna vara en superskön 28-åring med sneakers som ständigt har fingret på pulsen och som vill göra roliga saker jämt. Samtidigt har man hunnit bli 40+ och har två barn och fullt upp med att få allting att gå ihop. Det gäller att förstå när man kan dra på sig sina “sneakers” och inte, och det tar tid att lära sig.

Jag har sett att du tidigare pratat om det här med självledarskap och staying power. Om jag ska försöka att vara lite kritisk nu och spetsa till resonemanget - kan man dra slutsatsen att du inte tycker folk tar tillräckligt med ansvar idag och byter jobb för ofta? Eller är jag elak nu?

- Nu tycker jag faktiskt att du spetsade till det lite väl! Haha! Nej, men om jag ska försöka utveckla så har vi i Värmland, där jag kommer ifrån, ett uttryck som säger att man måste klara av att ha ”trôken” - alltså förmågan att kunna ha tråkigt ibland. För det handlar också för mig om att kunna stå stadigt när det blåser eller genom en förändring. Det kan inte bara vara hur kul som helst hela tiden, utan ibland måste man också ställa upp när det inte är lika roligt och se till att putta på när det krävs. Det är självledarskap för mig och något som jag genom alla år börjat uppskatta mer och mer hos medarbetare, också för att det visar sig ge väldigt fina resultat för företaget över tid.

Tiden rinner ifrån oss här, så innan jag släpper iväg dig måste jag återknyta och fråga - om jag tvingar dig att svara extremt kort, hur vill du att din bankupplevelse ska se ut?

Som vanligt kom svaret snabbt och knivskarpt.

- Det ska vara svinsäkert, supertransparent, ske direkt och vara för precis just mig. Där har vi min bild om hur jag vill att min bankupplevelse ska vara. Och det tror jag inte att jag är ensam om!